El problema con la gestión del cambio en las escuelas
Con el nuevo Currículo de Ciencia y Tecnología en Nueva Gales del Sur, se les ha pedido a los maestros que enseñen a los estudiantes el Pensamiento de Sistemas. Esto en sí mismo trae desafíos pero también invita a los maestros a investigar su escuela como un sistema y luego considerar qué perspectivas invita este objetivo. Lo que se aclara bastante rápido es que las escuelas son sistemas intrínsecamente complejos. Imagine crear un mapa de sistemas de solo las personas involucradas en una escuela y verá que hay una gran complejidad emergente. Para esta red de conexiones inmediatas entre las escuelas, uno necesita agregar capas de currículum, finanzas, recursos físicos, conexiones comunitarias, factores políticos, influencias históricas, pedagogías, autoridades gubernamentales, factores climáticos, tecnología, infraestructura, etc. etc., etc.
Resulta claro que el pensamiento de sistemas típico cuando se aplica a esfuerzos de toda la escuela relacionados con la cultura va a requerir un enfoque teórico capaz de explicar este nivel de complejidad. Pensar y leer sobre la teoría de la complejidad abre una serie de preguntas para mí. El grado de complejidad o escala organizativa requerida para la aplicabilidad de la teoría dentro de un sistema parece hacer relevante el cambio a nivel de toda la escuela (Mason, 2008) y particularmente al cambio cultural.
La teoría de la complejidad apunta hacia la importancia de explorar las interacciones entre las intenciones y los efectos de los agentes dentro de las organizaciones y revela que la escala exponencial de estas conexiones conlleva un mayor grado de complejidad de la que puede manejarse o comprenderse fácilmente. La pregunta es ¿en qué punto el nivel de complejidad dentro de una organización produce grados relevantes de imprevisibilidad? o en qué punto el nivel de complejidad se vuelve demasiado grande para predecir confiablemente el resultado de cualquier esfuerzo de cambio. Evaluar esto se vuelve más complejo ya que la cantidad de agentes y elementos constitutivos dentro de una organización también parece desafiar medidas simples. Es poco probable que cada agente (humano u otro, como un plan de estudios obligatorio o una pieza de infraestructura) actúe con verdadera independencia. Los colectivos de individuos y elementos estrechamente conectados (un plan de estudios que requiere una pedagogía particular) se pueden ver mejor como actores individuales dentro de una red con tamaños de efecto que no siempre están directamente relacionados con el número de partes componentes. El número total de actores e influyentes dentro de sistemas complejos puede ser significativamente menor de lo que calcula un cálculo simple y, sin embargo, el efecto neto de todos estos factores sigue siendo difícil de predecir.
Tomado simplistamente podría haber una sensación de que debido a la complejidad de los grandes sistemas, el cambio se convierte en una bestia incontrolable con una mente propia.
Si el cambio solo puede ocurrir cuando cada elemento de la organización se conforma continuamente a través de “intervenciones masivas en todos los niveles” (Mason, 2008 p43) e incluso con un esfuerzo intenso el impulso inercial de la organización significa que el cambio es difícil, ¿cómo podemos esperar? negociar tiempos que requieren un cambio continuo y rápido? Este parece ser el desafío al que se enfrentan las escuelas ya que las sociedades en las que existen parecen correr hacia niveles cada vez mayores de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, el cambio se convierte en la norma y, sin embargo, la gestión del cambio parece gobernada cada vez más por conductores caóticos. .
Mason sí ofrece algo de esperanza:
“a pesar de la relativa incapacidad de la teoría de complejidad para predecir la dirección o naturaleza del cambio, implementando en cada nivel constitutivo cambios cuyo resultado podemos predecir con razonable con
fianza, al menos estamos influyendo en el cambio en la dirección apropiada” (Mason, 2008 p46)
fianza, al menos estamos influyendo en el cambio en la dirección apropiada” (Mason, 2008 p46)
Esta es quizás la razón por la cual la mayoría de los estrategas de gestión del cambio optan por mantener una perspectiva racionalista más técnica al menos al principio del proceso de cambio. El plan presentado por la mayoría de los analistas de cambio se centra en confiar en el establecimiento de condiciones propicias para el cambio. Al abordar tanto los pequeños detalles como el panorama general de la visión y el propósito con un pensamiento racional y un plan bien informado, la esperanza es que el impulso inicial mueva a la organización al menos en cierta medida en la dirección deseada. A medida que avanza el proceso, es factible permitir que surjan ideas desde adentro. En esta etapa, se espera que el manejo suave y continuo del cambio en la dirección deseada produzca el efecto deseado. Esto requiere que las organizaciones estén abiertas a abrazar o tolerar un grado de caos en el camino y estar abiertos a elementos y actos impredecibles. Si todo va bien, la organización podrá navegar hacia un objetivo deseado y estar listo para el próximo cambio desafiante. También es probable que todo el esfuerzo pueda descarrilarse por una combinación de factores que no podrían haber sido predichos o planeados.
Mirando hacia un modelo hibridado de teoría de la complejidad, enfoques humanistas y perspectivas racionalistas técnicas, el atractivo de los enfoques de pensamiento de diseño pasa a primer plano. En su flexibilidad y estructura basada en el deseo de comprender los factores humanos dentro del cambio, parece ofrecer una solución factible que puede escalar. Me gusta que sea un proceso impulsado por preguntas y aceptando errores a través de la creación rápida de prototipos y que es un ciclo sin principio ni fin. Incluye alcance para la entrada de múltiples fuentes e indica la importancia de la retroalimentación y la reflexión tanto en los resultados como en el proceso. También tiene suficiente flexibilidad para incluir elementos del análisis de sistemas de una organización donde las interacciones entre los agentes se incluyen en la respuesta.
Daniel Wilson, del proyecto Project Zero de Harvard en Melbourne, señaló que los diseñadores logran mayor éxito que otros con problemas complejos. Los diseñadores tienen una capacidad debido a sus disposiciones de pensamiento para hacer frente a la complejidad y adaptar las soluciones según sea necesario mientras trabajan hacia una visión o un objetivo compartido. Daniel indica que las situaciones complejas, como las que las escuelas afrontan cada vez más como resultado de un cambio rápido y desafíos que antes no estaban enfrentados, requieren emerger como un camino hacia las soluciones. Un burbujeo de ideas que pueden transformarse en planes e impulsores del cambio en todas las áreas de una organización se considera el mejor enfoque para cambiar donde las respuestas no existen y no se pueden transmitir desde arriba.
Por Nigel Coutts
Mason, M. (2008). ¿Qué es la Teoría de la Complejidad y cuáles son sus implicaciones para el cambio educativo? Filosofía y teoría educativa , 40 (1), pp. 35-49
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